Teijin Aramid: de wereld van Process Safety Management
Met zes productielocaties waarvan drie in Nederland en drie in Azië is Teijin Aramid ’s werelds grootste aramideproducent en wereldwijd marktleider. Een organisatie met klanten in 74 landen die records heeft helpen verbreken, ruimtevaartuigen naar Mars heeft gestuurd en de Formule 1 verder heeft gebracht.
Foto: Locatie Teijin Aramid in Delfzijl.
Het was 2012 toen Teijin Aramid kritisch werd bevraagd door Brzo inspecteurs naar de veiligheid binnen het bedrijf. Destijds bracht een aantal incidenten in de productielocatie van Delfzijl hen op het spoor van noodzakelijke verandering. Teijin Aramid begon daarom in 2013 met Process Safety Management (PSM). De fundering voor een goede procesveiligheidsperformance. Tonny Brontsema, Brzo en Wabo inspecteur bij Omgevingsdienst Groningen, en Marco Stam, programmamanager Process Safety gaan met elkaar in gesprek. Ze zoomen in op het proces rondom veiligheid en veranderingen binnen Teijin Aramid.
Op het gebied van Process Safety Management werken jullie met de standaarden van Center for Chemical Process Safety. Waarom hebben jullie hiervoor gekozen?
“Toen wij startten met PSM hadden we een technologie overeenkomst met Akzo Nobel. Zij waren hier al een aantal jaren mee bezig en werkten met het Center for Chemical Proces Safety (CCPS). Het is een gedegen systeem, bestaande uit 20 door literatuur onderbouwde standaarden. Toen stonden we voor de keuze: gaan we zelf iets ontwikkelen of gaan we deze al bestaande best practice gebruiken? We kozen voor het laatste en besloten om alle tijd en energie in de implementatie te steken. Uiteindelijk moet een juiste implementatie de verandering in gang zetten en de praktijk verbeteren.”
20 verschillende standaarden… dat kost ongetwijfeld veel tijd. Hoe gaat dit in de praktijk?
“We gingen aan de slag met CCPS en gelukkig kregen we tijd en ruimte om ontwikkelingen door te voeren. Tijd is overigens onmisbaar in dit proces. Het optimaliseren van al die standaarden gaat niet over één nacht ijs. Het PSM model bestaat uit allerlei onderdelen, zoals cultuur, techniek, organisatie en procedures. Hoe zijn onze standaard procedures? Hoe gaan we om met werk dat juist niet routinematig is? Hoe staat het met onze bedrijfscultuur? Het geheel hiervan bepaalt uiteindelijk het resultaat en je lost niet slechts één of twee problemen op.”
Welke standaarden hebben de meeste inspanning gekost?
“Ten eerste: weten waar onze gevaren en risico’s zich bevinden. Als je een PSM systeem effectief wilt laten functioneren moet je dit goed in kaart brengen. Het ontwikkelen van een systeemstructuur voor veiligheidsstudies was de kern hiervoor. We hebben 40.000 scenario’s geïdentificeerd, waarvan we 8000 meer in detail hebben bekeken. Iets meer dan 1000 scenario’s hebben uiteindelijk tot aanvullende technische maatregelen in de fabriek geleid. Een behoorlijke klus.
Het tweede belangrijke aspect is bewustzijn creëren. Hoe betrekken we alle medewerkers bij procesveiligheid en hoe zorgen we ervoor dat het bewustzijn groeit? Doordat mensen met elkaar praten over veiligheid, horen we dat ze anders naar de fabriek gaan kijken. Dat bewustzijn en die focus zijn erg belangrijk en daar hebben we hard aan gewerkt.”
Jij bent programmamanager Process Safety voor de zes productielocaties van Teijin’s aramide business unit. Begonnen in Delfzijl, uitgebreid naar Emmen en Arnhem en sinds een jaar of 3 ook op locaties in Azië. Wat valt jou hierbij op?
“Een element waar wij in Nederland het hardst aan moeten werken, is het zogenaamde conduct of operation. Simpelweg het uitvoeren van dagelijks werk. De standaard. Elke dag opnieuw, op de zelfde manier. Ik kan je vertellen dat dit in Azië juist heel goed georganiseerd is. Standaard werkinstructies worden hier heel nauwkeurig uitgevoerd.
Maar aan de andere kant vragen we óók dat mensen hun gezond verstand gebruiken. De basisregel is heel simpel: stop het werk als het niet veilig is. Grijp in en neem je verantwoordelijkheid als jij denkt dat dit nodig is. Dit wordt juist door onze Nederlandse collega’s goed opgevolgd en blijkt voor onze collega's in Azië lastiger.
Het zijn dus eigenlijk twee werelden: de regels volgen van standaarden in Azië en de kracht van Nederland waar men een eigen mening heeft, goed oplet en ervaring omzet in handelen. Als we deze krachten kunnen bundelen, dan zijn we in staat om als bedrijf een grote stap vooruit te zetten. Daar gaan we voor.”